企業(yè)文化目前成為大家談?wù)摰臒狳c，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業(yè)文化的認知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一步。對企業(yè)文化的認知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個循序漸進的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業(yè)文化的認知分為五個階段
1、混亂階段
處于這個階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業(yè)文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。如何體現(xiàn)“以人為本”，如何體現(xiàn)“創(chuàng)新”？諸如此類的問題會深深的困擾著企業(yè)的高層管理者們，有些企業(yè)投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。
另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。
2、片面階段
也有不少企業(yè)能夠擺脫認知的“混亂”，對企業(yè)文化有了相對比較正確的認識，對企業(yè)文化建設(shè)比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業(yè)文化，但是往往會比較的片面。具體表現(xiàn)在：
（1）． 文化沒有個性
國內(nèi)企業(yè)在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應該具有很強的獨特性。
“索尼的先驅(qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性
（2）． 缺乏核心理念
也有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發(fā)理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價值觀，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的源動力和準則。
使命是企業(yè)發(fā)展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價”的形象；強生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業(yè)的哲學，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報酬之前。
核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的指導原則。核心價值觀區(qū)別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內(nèi)心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。
（3）． 企業(yè)文化不一致
這個階段的企業(yè)，企業(yè)文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、物質(zhì)四個層面并不統(tǒng)一，理念倡導的是創(chuàng)新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。
3、系統(tǒng)階段
如果對企業(yè)文化能夠正確認識并進行系統(tǒng)建設(shè)，那可以說基本上就是比較優(yōu)秀的企業(yè)文化了，至少在表面上看是這樣的。系統(tǒng)建設(shè)的意思就是從企業(yè)文化的四個層次進行全面塑造，并且具有統(tǒng)一性。這四個層次是：理念、制度、行為和物質(zhì)。
我們以前為一家空港地面服務(wù)公司做過企業(yè)文化建設(shè)，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經(jīng)理由中方和新方每2年輪流擔任一次，主要從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務(wù)。BGS引進新加坡地服公司的先進管理方法，又有新加坡方面的人員出任高層管理，因此企業(yè)管理非常規(guī)范，人員素質(zhì)也比較高，在同行中很有競爭力。
該公司的2000年對整個企業(yè)文化進行了重新的整合和塑造：
首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務(wù)”為核心的企業(yè)文化體系，并且采用揚棄的辦法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等；
其次，鑒于公司在激勵等方面的薄弱，設(shè)計了相應的激勵、溝通制度；
第三，規(guī)范了從高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；
最后是設(shè)計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企業(yè)文化建設(shè)從導入到實施持續(xù)了一年時間，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提高了巨大的指導作用。
4、實踐階段
一般企業(yè)的文化建設(shè)如果能進入系統(tǒng)階段，就應該能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的威力，企業(yè)的管理水平已經(jīng)大大提高，但是系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業(yè)。這些企業(yè)的老總會比較在意兩件事情：
一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢，面對日益激烈的市場競爭；
二、如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠基業(yè)常青，永葆青春。
企業(yè)文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學的話說就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，不管企業(yè)文化的理念有多好聽， 多深奧，如果轉(zhuǎn)化不成員工的行為，都會成為一種形式。因此，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實踐，也就是把理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度、流程、策略等各項行為上。
構(gòu)建企業(yè)的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業(yè)的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業(yè)文化建設(shè)就處于更優(yōu)秀的“實踐階段”。
5、省悟階段
企業(yè)文化的境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責權(quán)體系、領(lǐng)導風格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導企業(yè)發(fā)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。
企業(yè)文化的階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會進步有機結(jié)合起來，增強企業(yè)的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。
企業(yè)文化對企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。
孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。
從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。
